自高盛2006年在一份研究报告中，将环境、社会和治理概念整合在一起，明确提出ESG概念至今，企业ESG管理、ESG投资等商业理念逐步成为共识。ESG实践主要可以从两个层面为企业带来收益：在投资领域，ESG表现不佳的企业会被投资者质疑存在与社会需求相悖、运营效率低、不符合相关法律规定、易招致政府管制等风险，而ESG表现更好的公司则能够降低资本成本，有更大范围的资本/投资可及性，更具长期价值；在公司治理层面，随着可持续发展理念的深度普及，有效的ESG实践也有助于保持股东、员工、消费者等利益相关方对企业管理水平和核心价值观的认可，从而内部提升企业生产效率和外部提升产品销售额及品牌形象。

目前，各行各业越来越多的企业开始推进ESG转型，其中不乏效果显著的成功案例，同时也有很多企业面临着ESG实践效果难以达到预期的挑战。本文将结合国内外优秀企业实践案例，总结分析企业在ESG实践中必须避免的三大误区。

避免 “碎片化”：

将ESG转型贯穿运营全过程

对于大多数企业而言，ESG是一个全新的领域，一些企业在推进ESG转型时，往往靠摸着石头过河，从外在表现去理解领先企业的ESG实践，认为完成“ESG基本动作”即完成了企业的ESG转型，如识别企业的ESG实质性议题、开展利益相关方沟通、对ESG相关生产流程和内部管理进行修补改进、发布ESG报告进行信息披露等。仅就上述措施本身而言，其对企业和环境社会确实能带来一定的正面影响，但从根本上考量，如果企业未能转换管理范式，将ESG因素纳入公司整体战略，零散的ESG实践实际上就只停留在了“列行动清单并逐项打勾”这种“术”的层面，尚未触及企业ESG转型“法”层面的重塑，乃至“道”层面的脱胎换骨。ESG转型没有真正变革企业发展的核心驱动因素，没有转变商业的根本逻辑，企业也就没有步入具有长期成长性的可持续发展轨道。

【案例解析一】

宜家是将ESG转型嵌入企业业务的经典实践案例之一。作为全球最大的木材买家之一，宜家提出了到2030年实现“气候正影响”（climate positive）即实现碳排放为负的目标。基于家具业务与环境议题的契合性，宜家制定了相对完善的ESG战略，对整个企业运营模式都进行了更新。

在产品方面，传统的宜家产品具有较强的“快时尚”属性，即产品低价且更新换代快。这通常也意味着产品的使用周期较短，消费者很容易因喜好变化、搬家麻烦等原因过早地弃置家具产品，造成较大浪费。这一问题很难通过局部措施破解，更有待商业模式的创新。因此，除采购具有可持续认证的原材料外，宜家制定的ESG战略重点调整了产品的整体设计思路——陆续研发出了用料少、可翻新、可重复使用且可回收的产品生产工艺，延长产品在消费者手中的服务时间，并将产品进行模块化设计，使其在被彻底回收时也能更易于拆卸并被处理为再生材料。由此，最大化减少了对木材、塑料等材料的需求，同时也降低了宜家的生产成本，并开拓出如以旧换新、回购及转售等新业务模式，反过来又增加了客户黏性。

在用能转型方面，宜家的ESG战略和许多企业一样，是通过替换可再生能源来实现减碳和降低电力成本的。其2021年可持续发展报告显示，宜家在全球10个自营业务地区已实现100%可再生电力使用。为减少间接碳排放，宜家也比较重视加快促进整个价值链的能源转型，例如，2022年，宜家的母公司就多次斥资数亿欧元收购波兰、德国、西班牙等地的风电和太阳能发电项目，以此确保宜家当地零售业务及当地合作伙伴都能够长期获得可再生能源，推动供应链全链减碳。

这些措施不仅给宜家带来了相比2009年生产碳足迹减少16%的环境效益，还减少了宜家在传统电力上的能源成本，并开拓出全新的营收项目,在宜家2020财年中，就有2.8亿欧元的收入来自售电。2022年，宜家还借助自身在家居市场的品牌优势，入局光伏发电赛道，开拓出“家庭太阳能”业务，通过给消费者提供住宅太阳能解决方案创新业务增收。

在供应链管理上，宜家也有意识地加强了ESG中的社会要素，包括与各地社会企业合作开发定制产品服务，在为当地弱势群体提供生计的同时，具有不同文化背景的社会群体也为宜家创造了更加多元的产品。例如，罗马尼亚宜家餐厅与当地社会企业合作，社会企业负责为贫困家庭提供烘焙技术培训，宜家餐厅则采购和出售这些员工受训合格后制作的糕点。

从上述实践中可以看出，宜家通过将ESG理念与经营相融合，挖掘出新的商机，这不仅能让企业获得促进相应可持续发展目标的社会声誉，引导、创造和满足消费市场的需求，也能带来切实的利润回报。

【案例解析二】

另一个经典实践来自飞利浦。作为电子产品生产商，有效回收废弃电子产品中的高价值材料可以减少企业未来的生产成本，同时减少企业的生产总排放。基于这一思路，飞利浦将部分产品的传统生命周期模式“获取—使用—弃置”调整为“生产—使用—回收”，从销售使用寿命有限的电子产品转向销售可持续订购的服务，飞利浦仍保留电子产品的所有权，消费者可以用更少的费用使用产品功能，而不必投资于实物资产。当电子产品需要更换时，飞利浦可以将其回收，并在上门服务的同时和消费者建立持续的客户关系、开发更多潜在的销售机会。目前飞利浦有多个品类的产品都推出了类似的“订购模式”，其中最具有代表性的就是前身为飞利浦照明的昕诺飞。尽管从数据上看，该服务模式仍处于发展普及阶段，但这种结合产品类型特征所开发的循环经济思路，仍然为飞利浦的ESG战略赢得了广泛的认可。

避免 “同质化”：

结合企业特色设计ESG实践

面对更多来自监管、消费者和同业的压力，ESG实践也是企业参与市场品牌竞争的重要手段。哈佛商学院与伦敦商学院对全球近4000家公司的一项分析表明，2012—2019年，大多数行业中企业的ESG实践呈现出趋同的特点，即虽然企业越来越多地参与到可持续发展的实践中，但因活动内容类似而无法脱颖而出 。

通过管理能源、水和废弃物等资源环境相关因素，减少污染、提高运营效率是有效且具有普遍性的ESG转型措施。但对于希望建立竞争优势的企业而言，还需要向前一步，在此基础上将业务目标与社会需求相联系，通过差异化或者更具成效的实践，与竞争对手进行区分，勇立潮头，发挥引领性，从而赢得超额收益。

【案例解析三】

可口可乐公司的大部分产品使用水作为主要原料，且其水足迹主要发生在农业种植阶段，因此水资源管理一直是可口可乐公司ESG实践的重点领域。在水资源管理逐渐发展为“常见ESG措施”后，可口可乐公司在2020年启动了新战略：通过和各地组织合作，加强企业、社区和自然的水安全。例如，可口可乐基金会协助菲律宾的贫困农民社区建设了供水系统，该项目改善了村民的饮水健康，同时也使农作物产量得到提高，助力农民摆脱极端贫穷；在加拿大安大略省，可口可乐基金会则通过以基于自然的解决方案（NbS），协助恢复了总面积约10公顷的22个湿地，恢复后的湿地预计每年可改善14亿升水的水质。

【案例解析四】

由腾讯创立的“99公益日”则是互联网科技企业借助自身技术优势推动ESG社会领域实践的典型项目代表。传统公益项目由于资金、技术和人力等资源有限，在募捐量级和社会认知度方面存在发展滞缓的瓶颈。腾讯及其所代表的的互联网公益时代则令中国公益得到长足发展，公益项目的筹款能力和透明度得以提升，社会公众对公益活动的认识和参与度也有明显改善。自2015年创立以来，“99公益日”凭借腾讯的平台影响力与技术支持，已逐渐成长为中国参与人数最多、影响力最广的全民公益活动之一。2021年，腾讯还启动了针对公益组织的赋能培训，这可以被视作互联网技术层面的从“授人以鱼”向“授人以渔”转变。特别是在共同富裕的目标背景下，“互联网+公益”的创新无疑为腾讯打造了与众不同的ESG亮点。

避免 “边缘化”：

构建自上而下的可持续发展文化

ESG战略的实施通常涉及大规模的企业变革，从资源配置和管理的角度出发，它必须要自上而下，从企业最高管理层向组织各层级推进，企业高层不能仅以零碎敲打的方式“监督”企业的ESG实践，而是要努力培养组织内部的可持续发展领导力，并建立起一种与之相匹配且可以被各层级员工接受的企业文化，谨防ESG实践落入“洗绿”陷阱。

一是建立有效的激励/问责机制，将公司管理层的绩效与ESG目标直接关联起来，以此鼓励在企业中具有更多决策权和影响力的高级管理人员在ESG实践上投入更多注意力。在ESG发展相对成熟的欧美地区，采取这一措施的企业正呈上升趋势，例如，跨国食品企业达能就已把其短期和长期激励计划与ESG因素联系起来。其2020年公布的数据显示，达能董事长和CEO的年度可变薪酬被划分为三个要素，其中经济占比60%；社会和环境占比20%；管理占比20%。此外达能的长期股票薪酬计划中还设置了额外环境效益补贴，这份补贴的具体发放数额将基于企业的CDP(全球环境信息研究中心)评级，如果达能可以连续三年获得“A”评级，则补贴会100%发放。其他知名国际企业如英特尔、荷兰皇家壳牌、西门子、联合利华、万事达等也都在近年陆续公布了侧重不同ESG因素的激励方案。

二是根据企业发展情况和要应对的关键ESG议题来建立ESG战略团队，以此确保相关负责人特别是首席可持续发展官（CSO）能够对企业的关键痛点有深刻认识并具备相应的知识背景，同时这也可以避免ESG实践因未能触及企业发展核心而沦为“花瓶”项目。以华为的可持续发展管理体系框架为例，华为在其集团层面任命了CSD （Corporate Sustainable Development）委员会，旨在指导企业各级业务组织围绕核心战略制定可持续发展目标，并稳步落实。该委员会主任由华为董事及质量与流程IT管理部总裁陶景文担任。其自1996年加入华为，对华为产品开发、市场技术、国际行销、终端设备等方面的业务都有丰富经验，此委员会其他成员则包含了来自人力资源、制造、行政、采购、研发等部门的10余名企业高层人员。这种跨职能的团队构成将十分有利于提升企业在ESG战略决策上的专业性和系统性，同时团队人员的层级和影响力也能避免因领导力不足而形同虚设的情况。此外，由于组织架构相对复杂、管理层级也相对较多，华为还下设了CSD 委员会工作组，这一设置则可以在推进ESG战略执行的同时，发挥“上传下达，下情上达”的组织协调作用。

三是结合企业ESG目标推进面向企业员工的沟通和赋能活动。企业ESG的主要目标通常是由高层管理者来制定，但只有企业各层级、各部门对具体内容以及如何实现有了明确概念后，ESG目标才能从理想转为实际。不仅如此，随着“90后”“00后”逐渐走上职场，企业能够建立基于ESG的企业文化、提升员工的可持续发展能力，也将成为吸引青年人才的重要依据。例如，促进企业内部的包容性是联想近年来的ESG目标焦点之一，其《2020年全球多元化与包容性报告》显示，联想组建了多个员工资源小组，用于打造多元化及平等的工作场所，同时通过推动产品多元化办公室、为全体员工提供全球包容性培训等一系列举措来加快企业多元包容文化环境的建设。这些措施为联想带来了颇多荣誉，包括多次入选彭博性别平等指数（Gender Equality Index, GEI）企业，以及被全美职场女性杂志《职场母亲》评为 “全球百家最适合职业母亲任职企业”等，这些成果将进一步转化为联想的人才招聘优势，为企业创造更多潜在价值。

企业ESG转型发力点：构建卓越的ESG战略

好的ESG战略对企业长期声誉、竞争力和最终盈利能力都有重要影响。想要在ESG时代“上车”甚至“弯道超车”的企业需要认识到，ESG不是用于“表达企业具有行善意愿”的声明，而是一种让企业能够为环境、社会，以及自身管理带来积极成果的战略和无数具体的决策。

在制定ESG战略时，企业高层应超越ESG评级分数，专注于在特定行业中找到具有经济影响的特定社会或环境问题，通过ESG实践，向投资者展现企业在识别发展风险、差异化竞争、创新商业模式等方面的能力和敏捷性，并以可量化的成果指标获得利益相关方的认可。也只有具备了这样认知的企业，才更有可能通过独特的价值主张和有效行动，达成多维度的收益和多方共赢，实现真正的可持续发展。